Типографика
Реклама
Галерея
Галереи...
Рекламные...
Рекламные...
Рекламные услуги
Рекламно-производственная компания РеклаМастер Рекламно-производственная компания «РеклаМастер» предлагает: ( 2012-04-11 )Нар... Подробнее |
Абонентское юридическое обслуживание. Киев Юридическая компания «ПЮГ» предлагает: Абонентское Юридическое Обслуживание... Подробнее |
РИА Медиа Полтава Рекламное агентство "Медиа Полтава" предлагает:разместить рекламу в Полтаве и ... Подробнее |
|
More in: Рекламные услуги |
| Из варяг в пиво |
|
Объединение с другими активами холдинга BBH стало испытанием для корпоративной культуры компании «Балтика». На «Парнасе» Такси, пойманное в конце Невского проспекта, въезжает на территорию промзоны «Парнас». Позади — больше 15 км пути, впереди — центральный офис пивоваренной компании «Балтика». Как и в любой промзоне, тут не Санта-Барбара: редкая растительность, ухабы, грязь. Назвать это место в честь легендарной древнегреческой горы можно было только в шутку. И как только сотрудники каждый день ездят сюда на работу? Компания решила проблему удаленности от города просто — она сама стала городом. «Государство в государстве», — так характеризует «Балтику» один из самых известных ее «выпускников» Андрей Рукавишников, бывший вице-президент по маркетингу. «Изнутри “Балтика” похожа на студгородок МГУ им М. В. Ломоносова, где я учился, — говорит он.— Это абсолютно самодостаточный мир». И точно: рядом со зданием штаб-квартиры высятся трубы собственной электростанции. Внутри есть все не только для работы (штаб-квартира и завод находятся в одном здании), но и для жизни. Поражают идеальной чистотой стены и полы. Пахнут свежей краской диски новехоньких штанг в спортзале. Играет «зайчиками» вода в бассейне. Зазывает ароматом блюд круглосуточная столовая. Но какого типа это государство: либеральная демократия или тоталитарная диктатура? Проведя день на «Балтике», корреспондент СФ пришел к выводу, что царящие здесь порядки, скорее всего, напоминают общество переходного периода. Из грязи в князи Главный вход в штаб-квартиру. Начало рабочего дня. Двое рабочих беседуют на диванчике: «У тебя пропуск с собой есть? Нет? Эх, жаль...». Для обладателей пропуска (то есть для сотрудников) блюда в столовой стоят копейки, а для нерезидентов — в 10 раз дороже. Истоки такого патернализма кроются в трудной ситуации, в которой оказалась компания в начале своего пути. «Балтика» была образована в 1990 году. Проблемы появились одновременно. Особенно остро стоял кадровый вопрос. Завод не мог привлечь людей высокими зарплатами, и до него было нелегко добраться — власти долго не хотели делать напротив проходной остановку. Чтобы попасть на работу, нужно было захватить с собой резиновые сапоги. «Нас довозили до мясокомбината, а дальше мы чапали по грязи на свои рабочие места», — вспоминает начальник отдела социального обеспечения компании Вера Суслова. При этом труд на заводе был весьма интенсивным. Кто пойдет работать к такому работодателю? Как ни странно, желающие нашлись. В компанию пришло много отставных военных, которым было трудно найти себя в гражданской жизни начала 1990-х. «У нас тогда компания напоминала базу ВМФ, — вспоминает Суслова.— Когда мы праздновали 23 февраля, наши грузчики были просто загляденье: в военно-морской форме шагали капитаны первого, второго и третьего рангов». Ставка на бывших военных считается сомнительной HR-стратегией, но на «Балтике» она сыграла в плюс: пьяницы и прогульщики здесь надолго не задерживались. На корпоративную культуру оказали влияние и оригинальные методы мотивации сотрудников. Чтобы поддержать трудовой порыв, генеральный директор Таймураз Боллоев регулярно лично давал персоналу «установку». «Он собирал нас в диспетчерской и убеждал, что наш ударный труд окупится в будущем, — говорит Вера Суслова.— Может, сейчас такой метод мотивации кажется смешным, но тогда нам нравились беседы с гендиректором». Основатель Starbucks Говард Шульц всю жизнь мечтал создать компанию, где мог бы работать его отец — тот, сломав ногу, оказался в нищете из-за отсутствия медстраховки. Выдав всем страховки и опционы, Шульц получил компанию с более лояльными сотрудниками (в Starbucks их называют «партнерами») и без профсоюзов. «Балтика» проделала нечто подобное в России. Уже в первый год работы компания стала индексировать зарплату. Свадьба ли, похороны — «Балтика» выплачивала сотруднику денежное пособие. Боллоев лично убеждал людей вложить ваучеры в компанию, и это не оказалось жульничеством. По словам старожилов, многие потом смогли на эти акции купить себе квартиры. Кроме того, компания улучшала условия труда. Для начала в цехе бутылочного розлива поставили два новых туалета. Потом появились спортзал и бассейн. Так «Балтике» удалось создать лояльный и сплоченный коллектив с низким уровнем «текучки». «Мы стали настолько престижными, что у нас уборщицами работали кандидаты наук», — говорит Вера Суслова. Несмотря на быстрый рост бизнеса, «Балтика» ассимилировала все новые поколения сотрудников. Сложившаяся культура продержалась до 2005 года, когда грянул гром. Лед и пламя Сотрудницы «Балтики» едут в корпоративном автобусе домой. На одной из остановок в салон пытается войти типичный «металлист» в куртке-«косухе». Но водитель закрывает двери перед самым его носом и невозмутимо давит на газ. Здесь за версту видят чужаков. Нашествие «чужаков» на «Балтику» началось в конце 2004 года, когда в отставку подал Таймураз Боллоев. По официальной версии — добровольно, по неофициальной — под нажимом скандинавских акционеров из холдинга BBH (ими «Балтика» обзавелась еще на начальном этапе). Его кресло занял Антон Артемьев, а скандинавы стали объединять свои российские активы (кроме «Балтики» им принадлежали «Вена», «Ярпиво» и «Пикра») в единую компанию. На «Балтике» сразу же стало неуютно и тесно — появились люди из «колонизированных» компаний. Объединение бизнес-функций повлекло за собой и объединение менеджерских команд. «Балтика» тогда была настоящим исполином: в компании работали 7, 7 тыс. сотрудников (на «Ярпиве» — 1, 5 тыс. человек, на «Вене» — 1, 3 тыс., а на «Пикре» — всего 600). И если сотрудники «Пикры» к колонизации отнеслись в целом нейтрально, то работники «Вены» и ярославского завода «Ярпиво» восприняли процесс объединения как недружественное поглощение. «Нельзя сказать, что людям из какой-то конкретной компании было труднее, нам всем было больно», — вспоминает процесс «притирки» директор по персоналу компании Надежда Сироткина, экс-сотрудница «Вены». Тем не менее, больше всего проблем возникло именно с «венцами». Я сижу в кабинете заместителя директора по корпоративным связям и информации Татьяны Антончик (ранее тоже работала на «Вене») и делаю вид, что слушаю рассказ о различиях культур компаний. Но занят я другим — листаю отчет консалтинговой компании «Пропаганда», помогавшей «Балтике» проводить слияние. И натыкаюсь на рассказ менеджера «Балтики» о том, как его коллег встретили на «Вене»: «С ними там никто не здоровался. В столовой шептались, что приехали из “Балтики” и съели всю нашу еду». «Балтика» и «Вена» были злейшими конкурентами в Питере. В отличие от «Балтики» с ее ориентацией на коллективизм и взаимопомощь, на «Вене» во главу угла ставили динамизм, мобильность, инициативность и самостоятельность. Неудивительно, что в штаб-квартире образовались две соперничавшие группировки. «Венцы» представляли «балтийцев» как отсталых управленцев советского типа, а те видели в «венцах» заносчивых западников. «Это было все равно как объединить Coca-Cola c PepsiCo, — говорит Надежда Сироткина.— Люди не воспринимали друг друга как часть единого бизнеса». Для преодоления противоречий компания проделала немало работы. На «Балтике» запустили единый интранет-портал, в корпоративных газетах печатали статьи о «сестринских» компаниях, HR-менеджеры проводили встречи сотрудников из разных компаний, все проектные группы намеренно создавались смешанными. Наконец, объединили праздники: новый 2006 год «Балтика», «Вена», «Ярпиво» и «Пикра» встретили вместе. Несмотря на эти меры, не обошлось без жертв: несколько видных «балтийцев» не нашли общего языка с «пришельцами». Так, компанию покинули вице-президент по маркетингу Андрей Рукавишников, начальник отдела кадров Татьяна Нарижняя. Но в целом ассимиляция прошла успешно. Если не считать людей, которые весной этого года выкладывали в интернете злые анекдоты о «Балтике», никто о былых обидах не вспоминает. «Мы сумели разделить личное и бизнес, — говорит вице-президент по корпоративным вопросам Даниил Бриман (основной вклад “Пикры” в менеджерский генофонд “Балтики” и главный герой анекдотов).— Значит, у нас все в порядке с мозгами». Но «сердце» компании обновили. Зуб для профсоюза Напротив входа в штаб-квартиру стоит странное здание: его фасад украшает изображение лошадей, а само оно выполнено в форме пивной бочки. Это корпоративная конюшня — один из символов старой доброй «Балтики». С 1998 года четверка першеронов (породу выбирал лично Таймураз Боллоев) катала по Невскому проспекту рекламную бочку. Недавно от них пришлось избавиться — власти запретили проезд гужевого транспорта по центру города. Лошади не единственная потеря компании. Новая «Балтика» не во всем похожа на компанию Боллоева. Стены и содержимое «балтийского города-государства» остались теми же (бассейн, спортзал и т. п.), а порядки изменились. Акционеры попытались перестроить жизнь в компании на западный лад. На первом этаже появилась доска с «ценностями и миссией». Был создан корпоративный кодекс. «Раньше каждый без всяких кодексов знал, что можно делать, а чего нельзя», — говорит Андрей Рукавишников. Пилотный вариант, составленный на основе кодексов «Вены» и «Пикры», предложили сотрудникам в марте прошлого года. Через полгода вышла новая версия, в которой были учтены правки сотрудников. С документом знакомили принудительно. «Кодекс мы вручали под роспись, — говорит Татьяна Антончик.— Раз сотрудник расписался за документ — хочется верить, что он его прочитал». Сам кодекс начинается с предисловия Антона Артемьева, содержащего угрожающие нотки: «Я надеюсь, что вы будете следовать кодексу, прежде всего потому, что разделяете ценности “Балтики” и дорожите работой в компании». Однако никаких драконовских правил в нем нет. Запрещено брать подарки стоимостью дороже 3 тыс. руб., ругаться матом, опаздывать, рекомендуется не использовать слишком яркий макияж, согласовывать празднование дней рождения с руководителем. По российским меркам не особенно строго. Но несколько норм вызвал у сотрудников непонимание, например, касательно дресс-кода (запрещена спортивная одежда) и телефонного общения (нужно представляться). Компания разъяснила их сотрудникам с помощью игры (см. справку). Другим нововведением стало внедрение системы грейдов. Поначалу они вызвали у сотрудников мистический страх. «Как только их не называли, — говорит Надежда Сироткина.— Поговаривали, что идет внедрение “грантов” или даже каких-то “грейдеров”». Больше всего сотрудники боялись за соцпакет — основное достижение эпохи Боллоева. Раньше бонусная часть на «Балтике» составляла до 30—40% месячной зарплаты, теперь сохранился лишь годовой бонус (от 10% до 20%). Хотя фактический доход не уменьшился (были увеличены оклады), отмена некоторых привилегий, например матпомощи к отпуску, была воспринята не очень хорошо. «Лишь через полтора года люди поняли, что их положение не ухудшилось», — рассказывает Надежда Сироткина. Изменения стали испытанием для персонала, но сейчас компания довольна результатами. Бизнес совершил потрясающий рывок вперед, а сотрудники относятся к объединению все лучше. Так показывают регулярные опросы компании. «На один из вопросов мы получили феноменальные ответы, — говорит Татьяна Антончик.— Оказалось, 95% сотрудников знают и разделяют ценности “Балтики”». В этом году компания подписала с сотрудниками коллективный трудовой договор. На сей раз опыт «сестер» «Балтики», где были профсоюзы, не учли. Договор подписан с советами трудовых коллективов. «Могу дать зуб, что мы не предлагали и не выбирали этих людей, — утверждает Даниил Бриман.— Мы просто дали согласие, чтобы выборы в СТК состоялись». За зубом Бримана уже выстроилась очередь — лидеры профячеек считают, что «Балтика» подписала договор сама с собой. Впрочем, нет причин для беспокойства — коллективный договор выдержан в духе старого доброго патернализма. «Договор гарантирует права и льготы далеко за рамками того, что нам предписывает трудовой кодекс», — говорит Даниил Бриман. Но и влияние скандинавов на «Балтике» не ослабевает. Весной этого года крупнейшим акционером компании стал датский концерн Carlsberg. Сейчас, по словам Бримана, обсуждается вопрос, до какой степени внутренняя политика и регламенты «Балтики» должны соответствовать стандартам Carlsberg. Так что «балтийцам» не избежать новых перемен. Компания уже объявила о намерении переписать корпоративный кодекс.Источник: Дмитрий ЛисицинСекрет фирмы |